凱文今年四十歲，還在找尋「你要怎麼決定自己該做什麼」的答案。他說：「沒有人給過我任何建議。」他是勞工家庭出身，在海軍待了一陣子，退伍後進了大學，卻發現老師沒辦法回答他的問題。他試過各種主修，包括生物和物理，最後拿的卻是心理學位。「我想搞清楚，我到底需要知道什麼。我的第一份工作，是在觀護所幫個案歷史建檔，可是我寫的紀錄都被直接鎖進地下室去，從來沒有人看。我不想再做那種事了，倒是機械員的差事從來不缺。我花了十年，還清了助學貸款。我一直可以在工餘做自己的事。」

凱文所謂「自己的事」，包括演奏各種樂器、寫詩、研讀語言學，以及撰寫一支程式，讓人在寫散文或詩的時候，同時把概念和意象分類整理出來。凱文已經把社區大學所有的電腦課程都上完了。他的程式，被社區大學用來幫助寫作的新生。他希望有一天能當上程式設計員。

凱文有各種方法面對自己的工作：「我之前有份工作，是在製造彈殼的生產線上重複相同的操作。我為了排遣無聊，在機器外側記上目前做了幾個。接下來，我把那些記號畫成各種場景—— 有時候是雪花，有時候是樹和房子。我不確定那份工作對我有什麼影響，我再也不會接類似的工作了。不過，我回想起那些雪花和房子時，還是蠻開心的。」

他也靠自己發明的一套方式，來滿足閱讀的需求：「上班時要看的書，每種都買兩本。一本放在家裡，另一本拆成許多份，塞在上衣的口袋裡。白天裡，我常常去洗手間，把書拿出來讀 .... 這樣我才能回去繼續做工。」

凱文說：「我現在的工作，有點像玩具箱或沙箱。我有一堆有趣的工具可以玩，可以切割出各種東西。我用的設備已經過時了，上頭派下來的工作，我不但沒有做過，手上工具也不是用來做那些事的。於是，我就發明新的做法。好比說有一台帶鋸機，被我用來當研磨機用。這就是我在低階的工作裡，還能保持自尊的方式。如果有人要用制式的規矩來限制我，那我就走人。他們給我很大的自由度。

「有個同事抱怨過我：『你不但讓事情看起來太簡單了，還把它們迅速做完！』這份工作非常消耗體力，但是不需要用腦力，讓我可以想自己的事。我擔心自己沒辦法找到一份工作，可以讓我全力以赴，做自己喜歡的事。」

凱文的一首詩，似乎訴說了世世代代資優勞工的心聲：

騾子們

我爸爸的爸爸，鞭手比爾
說騾子一旦進了礦坑
就再也見不到太陽：
牠得工作到死為止。
管穀倉的鞭手比爾
會用獨創的公式
算自己的薪水，
到頭來還是
死於黑肺症。

我外公艾迪
是個鐵匠，
能說三種語言
還會雕刻瑞士木屋。
我爸寫過十四行詩給我媽、
親手打造電視機；
他在生產線
當個監管員。

就像做工的混種騾，
我們家的男人
沿著相同的道路
也失去了陽光；
不請自來的「內心之聲」說
我們是別人的財產。
我會寫歌
也寫程式
但我是個機械工。

（經 Herb Perkins-Frederick 授權使用）

如果凱文從小，就學會如何善待自己的才智，他現在會不會在資訊界一展所長？或者，如果他任職於一間有前瞻性的公司，是否會讓他對生產線的品管週期，做出有價值的貢獻呢？

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在《打造超級工作團隊》（Developing Superior Work Teams）這本書裡，金洛（Dennic Kinlaw）寫道：「今天兩個現實因素決定美國職場。首先，所有組織都面臨相同的挑戰：它們必須不斷提供超級的服務與產品，否則必然迅速失去市場。此外，達成上述目標的唯一有效方式就是超級團隊與打造超級團隊的公司。」在《追求卓越》（In Search of Excellence）裡，彼得斯（Tom Peters）與華特曼（Robert Waterman）強調，他們所研究過的成功，企業有其共通之處，包括鼓勵員工做出貢獻、對品質的堅持，以及持續創新。

有一位訪談對象，咬牙切齒地說：「美國企業太懂得『利用』資優員工了。老闆知道，這種人絕對不會說『不』。他們全力以赴，把自己累倒。他們的工作堆積如山、永遠也做不完。對於感興趣的事，我可以一天花上十七、八個小時。如果這剛好是我的工作，老闆就賺到了。我在很多地方都看到這種事情。想要改善現況的員工，總是承擔太多的責任。」

業界在追求最大獲利與效率時，必須注意聰明員工的運作模式。資優人士很少休息。他們常常一頭鑽進某件事情，直到完全學會為止。雇主需要瞭解這一點。有些人沒辦法理解資優員工突發的衝勁，或是間歇性的無聊。雇主往往認為資優員工不穩定、愛找麻煩，沒辦法善用他們的創新能力來提升工作環境、並創造更佳的獲利。

（大段中略）

「發現事實、發現問題、發現點子、發現解答、尋求可被接受的解答」

（大段中略）



如果說改善工作環境的品質與效率，是增進生產力的關鍵；而允許員工的參與，又是改善工作環境的關鍵；那麼請想想資優員工在生產線和辦公室裡，可以發揮多大的作用吧—— 他們也許學歷不高，就算提出了創新的點子，往往很容易在傳統「經理發命令、工人照著做」的心態下流失。

華特經營的社區監獄，是公共部門善用資優者的良好範例。它符合人性的規劃、發揮了良好的再教育功能，績效斐然。監獄裡有兩位非常傑出的輔導主任，自願從事這份被許多產學界人士看不上眼的工作。問到他們喜歡工作的理由時，其中一位回答：「這份工作不斷變化，對我很有挑戰性。我每天都扮演許多不同的角色。我可以自己規劃行程。管理階層的人很能接受改變，我們這些行政人員也可以提出新的專案規劃。」無論是先有資優員工，還是先有適合他們的組織，兩者間正向的循環不但能嘉惠彼此，也讓整個社會受益。

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有多少資優人士，雖然期盼著一份能手腦並用的工作，卻因為無法忍受業界環境的壓迫，而被迫成為充滿挫折感的業務員或經理人呢？我們能不能像日新月異的科技一樣，大幅改變「工廠」長期以來的形象，成為適合聰明、獨立、資源豐富者工作的場所呢？資優成人處理複雜系統、整合相關資訊的能力，是促成這項改變的關鍵因素。

讓聰明、有創意的員工留在業界的方法，包括輪調制度、工作擴大化（例如同時學習修理、維護、使用一台機器）等等。正如一位工人說的：「我喜歡用自己的腦袋。」

彈性工時與在家上班，會協助解決創意工作者的「時間管理」問題。韋林斯引述了英國迪卡導航器（Decca Navigator）的發明先驅史瓦茲（Harvey Schwarz）的管理經驗：他讓手下的「白天型」科學家與工程師黃昏下班，也讓「下午型」與「夜間型」的人，能在最適合他們的時段工作。

在家上班的興起，可以讓聰明的工作者更有生產力。關心盈利的經理人，在解雇經常缺席的優秀員工之前，可以先考慮讓他在家上班。年輕的資訊專業人士說，給員工彈性的公司可以得到良好的結果：「他們給你一個專案、必要的設備，和一把大樓鑰匙。要是有人問起，你得回報進度，當然最後也得把事情做完。但除此之外，他們完全不來管你。這是一間小公司，但是相當成功。」

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只消看書名，彼得斯（Tom Peters）《解放型管理—— 無結構時代的腦體事業》（Liberation Management: Necessary for the Nanosecond Nineties，中譯本時報出版）就告訴我們，所有人都面臨快速變遷與挑戰。他警告我們：「在商業地點可以任意移動的今天，國家唯一擁有的穩固競爭基礎，就是工作人口的『相對智力』了。」

（大段中略）





無論是政府或私人企業，成功的組織都得學著容忍（甚至鼓勵）邋遢的天才和古怪的狂熱份子。柏納在前面說過：「就看組織能不能承受他們了。」在高科技的二十一世紀裡，想要生存下去的組織，必須能承受資優成人，進而鼓勵他們。資優人士具有兩項關鍵特質，有助於組織的生存：他們縝密的思路，能全面性的處理各個複雜的元素；面對持續的創新與改變時，他們能迅速成長。瞭解「為資優員工著想，是成功的關鍵」的組織，對社會是有幫助的。

（大段中略）



對資優人士來說，只要學會保持日新又新、獨立自主、不斷成長的節奏，就可以找到心靈的滿足。但是在職場上，資優員工面對著重大的抉擇。一旦瞭解了自己腦內的運作機制，我們就有責任選擇一份適合的工作，來滿足自己所需的新意、挑戰與獨立性。身為資優成人，無論你年紀多大，都應該送自己一個禮物：一份能讓你盡展所長的工作。也許你得為它而冒一些險、轉換工作，甚至改變生活方式。可是到了最後，你自己和整個社會都將因此受益。

在朝向理想工作的道路上，如果你正卡在缺乏挑戰的職位裡，還是有其他豐富生活的方法：看看週遭有哪些社會問題，主動成為志工來解決它們，有些資優成人，就是這樣找到工作的。在閒暇時間發展自己的興趣，也是一種做法。別忘了，用來賺錢糊口的工作隨時可以失去，但真心熱愛的活動卻是誰也搶不走的。如果你鍾愛音樂、戲劇、園藝、解數學問題或地圖繪製，你可以自己排定時間學習，磨練技藝。

還有一種選擇，也許困難得多：如果目前的工作符合你的職涯規劃，那你也可以繼續待著。不過，你得決定要如何玩這場遊戲：要花多少力氣在籠子裡達到巔峰；要冒多少得罪權貴的風險；要憑多少智慧在旁人可能受你威脅的自尊迷宮裡周旋。在瞭解了自己的需要，以及外界對這些需求的看法之後，你就有可能達成提姆「志在必勝」的建議。

—— Marylou Kelly Streznewski《我的天才噩夢》（Gifted Grownups），丁凡、唐宗漢　譯



第二篇　資優兒的成長
7. 無聊、無聊、無聊：尋找有挑戰性的工作

P. 218 - 221
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